亚蓝渥克郑玮庆：购物中心如何营造差异化？
联商网消息：4月11日，一年一度的联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛如期在武汉举行,今日(4月12日)，联商网大会分论坛——购物中心的差异化定位和业态组合，正在举行。亚蓝渥克商业生活研究所执行长、原武汉广场总经理郑玮庆做了主题为《购物中心如何营造差异化》的演讲。
以下是演讲内容：
来到武汉会场的各位亲爱的朋友大家下午好!在接下来的一个多小时里，我们谈起来的内容希望是以前我没有准备到，在大脑里突然迸发出来的想法。我51岁创业，放弃了职业经理人的生涯，重新做了一个新的商业概念公司，现在正在起步。今天这一个多小时的时间，希望我能够给大家带来一些帮助，不管是在观念上还是实际上工作中的帮助。
这次的时间还比较充分，所以我就可以放缓步调跟大家介绍一下自己。我博士学位，到美国发表了国际学术论文，但是我掉进了地产这样一个行业，在台湾做地产不是什么体面的行业，都是做完了就离开。从做企业的角度来说，不管这个案子做得如何的辉煌、做得如何的好，房子卖完了，你就需要从另外一个地方，从零开始，至于那个案子能不能像前一个案子那么好，往往是不能保证的。
我很年轻的时候，台湾有些行业叫做入门容易，成型难;有些行业是进去很难，但是进去以后就比较好混，百货这个行业就是属于谁都可以进去，学兽医的、学化工的、在实验室里的人都可以做商业地产，但是要做得非常的专业，要做得很内行，让大家都公认你是里面的高手，这个是很困难的，不管是地产、还是百货业。不小心就掉进了这个行业，在这个行业里折腾了几十年，我1992年到祖国大陆工作，一直在这个行业里面算是比较独特的人，因为这个行业里面很少念到这样的学位，还可以撑这么久。
我现在的主要兴趣还是在讲“道”，不知道下午一个多小时是否能让大家觉得这个时间花得很有价值，但是我全力以赴，尽量把我能够带给大家的观念和想法为各位分享。我的资历比较特别，因为我是横跨地产和零售的人，我是到日本去在所谓的国家研究单位，到香港专门研究房地产、商业、大集团、购物中心的工作，因为以前老板的栽培和一些缘份，我也不是光做零售和商业，在以前的集团里面我负责做度假村、城市俱乐部(里面有游泳池、卖会员证)，一直到后来跟祖国大陆的零售业结下无法分割的缘份。我曾经在武汉广场担任过总经理，武汉算是我的第二故乡，我与武汉市有很深的缘份，我很喜欢、很热爱武汉，所以今天在这个地方能够有机会回到武汉来做演讲，我是非常高兴的。
今天我要谈的是购物中心如何差异化，这其实是在二三十年前我们就要回答的问题。我早期是在太平洋百货集团担任总经理。我这样的背景是如何看待中国今天的购物中心，购物中心能否打赢百货公司，购物中心如果一定要讲差异化，现在能做什么?以后会是什么方向?我今天用简短的时间跟大家谈一下。
曾经的群光广场就是要做购物中心，做投资、运营、开发三合一的经营兼地产事业。在九十年代时，国内的百货公司其实从外国人的角度不是百货公司，就是一个面向社会大众的商场，但是在那个时候百货公司跟购物中心之间的定义是非常模糊的。发展到第二阶段是百货公司、购物中心和量贩店、超市开始让大家明白，大家知道购物中心、量贩店、百货公司都是三种不同的行业，需要不同的总经理。到了今天，我们等于是走进了第三个阶段，因为电商和百货公司经营上不够好，因为购物中心吸引了庞大的资金，现在开始出现了一种状态，这就是百货公司到底能做吗?百货公司是不是就要没落了?购物中心是不是要崛起了?购物中心是不是绝对是品牌呢?相对于百货公司更好的合作对象呢?据说成都瞬间要增加购物中心100多个，购物中心到底会成为什么样?包括我在内都很痛苦，因为每一个人都可以看几十条非常专业的信息。
如果大家就是想了解一些说法根本不需要到现场来，因为微信上面就可以看到，每天看十条和商业地产、购物中心有关系的微信，你基本上就能够得到很多的见解。其实中国现在的状况是很有问题的，我们讲新媒体形态的营销，这些都非常的重要，但是大家沉静的想一想，一个很好的商业是强调追求美好生活的，如果是追求美好生活，就不应该是这么浮躁的，应该是“慢生活”，这是一个很基础的层次，在这个基础的情况下我们谈大数据、我们谈全渠道零售、我们谈线上线下，到底什么才是商业的王道?什么才是做购物中心的代表?各种论述、各自表述都非常多样的时候，我们要来谈购物中心如何差异化还是要从头开始。
百货公司在中国现在到底是一个什么状况?在我的记忆当中，我得到的专业训练是这样的，譬如说日本的百货公司有七八百家，他们从一开始的一百个店、三百个店发展到一千个店以后再退回到七百多家，然后稳定的有这么多的数量。中国现在的状况是如何呢?是不是我们也在走别人国家的路。我们国家有两三条不同系统的购物中心，有上海帮的、北京帮的，有各种不同购物中心的系统。现在商业的问题是什么?我们称为零售行业，中国的百货零售业现在是要面临衰退了，因为两个关键：第一，有钱愿意投资的老板，不管他是个人或者是机构，他们现在不太投传统的百货公司，今天如果我是一位创业者，我以前能开群光广场、我能开武汉广场、我能做台湾太平洋，今天我也来做一个某某百货公司，然后找一个投资人，现在是非常难找得到。第二，优秀的年轻人，大学毕业生现在在谈创业，很多中小企业在帮助大学生创业，纯粹的百货购物中心现在有年轻人愿意投的非常少。
从人才和资金的角度来看，这个行业是不太能够快速发展的。原因有几点，现在甲方和乙方的关系变了，以前是甲方很牛，现在是优秀的经营资源和品牌是强势的，所有的甲方都要跟购物中心交朋友，要让他们觉得我这边是值得你来合作的，大的局势是在翻转的。因为现在有万达系统发起的猎头战争，使得高管的薪水跳升，原来一个总经理，年轻的二三十万可以搞定，现在都是几百万了，这里面就会有不对称性，这个是从劳力成本的角度来看。薪水低没有办法吸引优秀的人才，人才因为大量的商业攻击，薪资又猛增，两级不太协调的情况严重的不利于这个行业的发展。不管是购物中心、百货公司，国际上的惯例应该是1：1.5至1：1.8，现在中国的状况是大部分的商业星期一到星期四和星期六对比，在我的理解里面可以跳绳到1：2.5—1：2.6，这是什么意思呢?平常一天做一百万，假日做二百五万，如果搞一个大促，连续两天不打烊，夜间不睡觉，或者是三天的大促，满百送百，满多少送多少类似这样的活动，可以把业绩从原来一天两三百万，突然一天可以冲到七千多万，我非常得意的宣传，你看我这家百货公司的动员力有多强，其实也是这个行业的伤害，这对于企业、员工、顾客、供应商都是不太好的事情，但是因为我们社会都非常的浮躁，整个社会都求快、求功利，不是求很深沉的东西，大家对这件事情觉得习以为常，没有任何人从深刻的角度来看待这件事。
招商，这件事情和购物中心也有一点关系，在座的年轻人投资到这个行业里第一件事要做的肯定是招商，可是这个行业不是这样的，购物中心是地产商，百货公司才是零售商，购物中心我不认为是零售商，购物中心从头到尾就是一个地产商，这是我的理解。其他的国家，美国的上市公司、欧洲零售业的报表都可以看得到，他们的毛利率很高，而他们的经营思维是以商品为主的，可是在座各位跟我一样，我们在从事实体的行业里面，脑袋里面装着的就是这个行业一平米装修多少钱，从一平米的几千块到一平米的几万块，但是大家不要忘记，我们用一个很简单的判断来看，豪宅的别墅一平米要装多少钱，这里面有一个基本观念，家装的精细永远是高于公共场所的装修，如果家装的一平米只需要一万块，请问商装为什么一平米要接近十万，到底装的是什么?在我们谈购物中心要怎么差异化前，我们的思绪先要从这个很基本的点来看。
商品定价倍率浮夸不实，这个事情是谁都知道的秘密，得到超常规利润的时代已经过去了，现在老百姓长知识了，顾客长知识了。在二十几年前，我去接受专业的训练，在台湾那么小的地方，几乎和中国的经济无法比拟的小市场，国产衣服定价的倍率大概是在1：4.5，如果是进口的，进口的定价倍率是1：2.8，如果跳到2.8以下是会死掉的，你定在3.6以上谁都会说你黑心，因为消费者不会接受你，百货公司的决策主管看到你这样的定价倍率是拒绝让你进场的，但是祖国大陆的商业就是这么几年的时间里，定价倍率有的到了1：20，电商让消费者心情反弹，影响了很多品牌的发展。
我认为的伟大商业的几个追求：
第一，商业、空间和人员的联合。我觉得在中国百货中心和购物中心的成长空间还是很大的，现在购物中心和百货公司的困难是非常正面的事情，因为它逼着大家要开始做更深的经营。什么叫差异化?你想找到跟其他的竞争者不太一样的地方。我觉得现在的商业是各方面的人都在进步，出国的频率多了就会了解得越来越多，就会追求更多的东西。所以购物中心和百货公司都是一样的，更深刻、更细腻的经营才会得到市场上的认可。
第二，努力追求美好生活的提案人。现在连卖菜的、卖肉的都在强调提倡美好生活提案，更何况我们是一个全面性的购物中心，我始终认为做商业一定要有一些科技和人文上的关怀，所以要与时俱进的用新的科技来做经营，要对人越来越尊重，包括对现场的工作人员，不管你是做物业管理或者是销售，更多人性上的关怀，这是时代的趋势。
购物中心如何形成差异化呢?
第一，我想表达的是大家在追求购物中心差异化时还是从基本的工作开始，所以购物中心能不能差异化是体现在怎么执行的过程中，购物中心和传统的百货公司有什么差别呢?购物中心是叫做首战即决战，在筹备的过程中就决定了购物中心的成败。但是百货公司在筹备阶段有可能只能看到30%左右的成功，因为百货公司投入了大量的资金在经营的部分，可是购物中心强调有一个好的物业、强调好的公共空间，强调一个非常舒适安全的环境，透过好的建筑师、好的结构师的配合、好的景观设计师、内装修设计师等等，包括财务的安排。任何一个以百货经营形态为主的可能要靠经营的这个阶段来掌握他的成功。购物中心要追求差异化在什么时候开始?肯定就是在筹备阶段就要有很强大、很清晰、关键性的投入，百货公司的差异化可以在经营的过程中边走边看然后不断的调整，购物中心就不行，购物中心在筹建的阶段就要积极的回答和布局差异化的问题。
第二，购物中心比较难的是对商业规律的认识和尊重。购物中心比较偏地产，购物中心里面的总经理大部分都是财务、物业、地产这一块，他们都不是商品的专家，但是很可能是建筑的专家、工程的专家、是物业管理的专家、是财务的专家。我们在做购物中心差异化的时候，比较大的问题是整个购物中心的筹备团队里面的核心成员和决策成员对商业规律的认识和尊重。
第三，资金的准备是否足够。老板不断告诉我们要差异化，他不希望他的购物中心没有特色，因为要有特色就得差异化，问题是差异化怎么来，我有一个很直白的见解，差异化就等同于要多一点钱，因为你要差异化就代表你要找一些特别的经营资源，差异化你得要有创新，可是创新是需要代价的，想要差异化其实和资金的准备还是有很大的关系。
购物中心的差异化来自于商品组合的差异化、来自于营销企划手法的差异化等等，但是商品是最基本的，客人是因为你的商品和服务而来。大家都吃面包，在这个行业里面最有名的面包店，有日本的、韩国的、新加坡的、台湾的，请问购物中心要做差异化，这些面包店该选谁，你如果对他们的了解不够深刻，你怎么知道从什么标准和什么角度来选择呢?
购物中心的差异化有几个地方，地点的差异化、建筑的差异化、商品的差异化、服务差异化、营销企划的差异化，这都是差异化的来源，但是不要忘记了这些差异化都是靠人去做的，请问购物中心在做差异化最大的短板是什么，那就是在经营管理上没有充分的人力，购物中心这个行业的基本特征是公司里面的专业人员就是财务、物业管理、公关企划这三种核心人才。纯粹租赁为主的购物中心就是这三种人。
我拿在武汉广场学习的经验和大家分享，我在商业经营的领域里面参与了很多的公司，一般来讲是有招商部、业务部、现场管理部、运营部、营业部、销售管理部等等。我从台湾到大陆工作这么久，在学习日本、美国、香港其他领域经营管理的事务，我理解到的分类分的最细的，全国就是我曾经工作过的武商集团的武汉广场，楼层面积六万平方米，一年可以做三十几亿的百货公司，当然形态是以整合性的经营为主，武汉广场这个模式是全国独一无二的，我所见过的唯一一个商业经营体是三权分立，而不是财权三合一，或者是一对一和两个双头马车的并行。品类长比较像是专柜部或者是营业部，区域长是管现场的，就好象我们打篮球一样，区域防守制。战略长就是有经营的眼光、有生意的眼光，知道要找什么人来合作，引进什么样的品牌、卖什么商品、走什么风格，有一种远见，商业的经营就是靠这三个角色。
购物中心要求差异化，在经营组织上要怎么去布局来呼应你要的差异化，这也是我们在实际的执行过程中，作为领导者、作为老板必须要回答的问题。但是偏偏在购物中心，在中国的购物中心里可以收到很多的租金，但是我们也希望通过经营的手段来增加商铺的租金。请问购物中心要努力经营做差异化的时候，运作的部门组织是什么?你会找到三角作战的布局关系。什么样的部门组织跟购物中心有什么差异化，能不能做到差异化，中间有很直接的关系。
一个好的购物中心要提供很好的商品和服务给客人，你肯定要有一个有远见的人来决定应该和谁合作，决定了和谁合作，这就像国家宏观调控经济的增速，不能太快、也不能太慢，其实购物中心在谈租金和成长目标的时候也是这样的，因为购物中心的租金如果成长得太快，有可能就会容易把优秀的租客赶走了，商场就会进入一个恶性的循环，但是你的租金不成长，我们经营赌场就是希望赌场里面很多人进来，这些人赌得很快乐，不管赚到的是钱，还是赚到一种亢奋的状态，我们都觉得很满意。每一个家都需要有一个很好的妈妈，或者是每一个家都需要有很好的姐姐，要照顾家里所有的细节，打点一切的事务，这个叫做现场的经营。购物中心能透过经营的管理和角色的扮演来掌握差异化的程度有多少?我们要谈购物中心如何差异化，一定要先有这样的反省。
我们有一个很特别的体制，这也是中国的状况，美国发展那么久，美国的购物中心比较有名的也就是那么几个系统，不像我们中国，因为地大物大，整个商业的发展是这么的快速、这么的热血沸腾，谁都想赚钱，谁都想开商场，我们做一些深入的思考，做跨国的理解时，我们就会想到其实国内的购物中心很多开始复制，谁都想做万达。万达就是连锁化、标准化，万达如何做购物中心的差异化?在这样的理解之下，我的想法是一个好的购物中心连锁经营管理的体制，如果你还想在这一个购物中心里面能够做差异化，这代表上级能够授权下级做差异化吗?上级喜欢下级做差异化吗?下级的差异化是被鼓励的吗?还是无形之中被设了很多的门槛造成他们不敢差异化?这里面就会涉及到中央的总部和地方分布，就像万象城，我个人认为是国内做得最好的。购物中心要怎么差异化?中央和地方的集权或分权其实也会深刻的影响购物中心差异化的路。中央总部应该做些什么事情，地方分布应该做什么事情，这些都会影响购物中心要怎么做差异化。中国大陆以后出现连锁化的购物中心的状况会越来越多，因为谁都在做购物中心。但是他们怎么做购物中心其实没有那么简单的，因为公司也会像人一样会有人的惯性，所以组织惯性会使得万达要做差异化的购物中心也是极为困难的。因为在总部和地方分布中间，怎么去规划一个购物中心其实常常充满很多不可预见的问题，这个很难在今天说得太细。
购物中心要做经营性的差异化时也会面临一些问题，购物中心要透过合作者做差异化时先天上会遇到很多的问题，这也是我想和大家讲到的地方，购物中心要做差异化的困难的地方是他有很多基本的盲点，因为租赁合同中全部不可能约束到我现在整理出来的所有问题。如果购物中心尝试在经营的作为上产生一些差异化是很难做到的，除非购物中心百货化，因为购物中心百货化才有可能掌握这些点，透过这些点来做差异化。购物中心要谈差异化其实不是那么容易的，我刚才说的这些先天上的一些盲点，或者是叫做限制，基本上让购物中心要追求差异化能够有的作为到底在哪里呢?
我们可以做一个总结，这是我个人对最近这几年的总结，以前我们的百货公司和购物中心是靠控制成本、靠的是不断的开店，因为开店就有成长，可以增加营收，可是新的商业总结下来有四点，到底要做什么差异化，总的来讲我认为有几点：
第一，艺术文化自然的铺垫及附加。
第二，线上线下的虚实互补。
第三，异业联盟及资源整合。
第四，跨界创新。
这是我提供给各位的寻找差异化的方向。关于第三点重点说一下，购物中心不再是一个购物中心，购物中心不再是一个服务、买卖的集中空间，新兴势力即将出现。
从百货公司到购物中心，到一个更新形态的购物中心如何形成差异化是我们今天要谈的主题。我们先从百货来看，传统的购物中心的做法是，特定品牌的托管经营。百货公司是很多特定品牌的托管中心，百货公司里面找了200个厂商进来，其实我就是做200个厂商的大托管，只是我的抽成率达到20%或者是更高。因为你不是代理，你自己不买货，你没有什么投入，你一毛钱也没付，你就是付出你的关系、付出你的心血，而且房子还是你盖的，所以你能够抽20%左右。你就是等于在做托管的生意，你还要盖房子，每天把水电开好送给他经营。购物中心在做什么?如果我们没有一个很清晰的理解，这里面就是给自己一个不可能完成的任务。要做一个更出色的购物中心，不能只做托管，不能只做租赁，不能只做展销。如果购物中心只做租赁和展销，盈利模式一定会越来越困难。
购物中心要介入一个新的行业，通常是这六大行业，精品超市、设计师时尚酒店、多品牌复合概念店、儿童体验服务式业种、餐饮业种、娱乐休闲式业种。因为酒店除了前台的订房系统的复杂之外，基本上也是一个服务业。复合概念店，这个模式也一定会出现。儿童体验服务式业种，现在已经有非常多讨论。购物中心血流成河的竞争即将在这几年看到，一定会有差异化的需要，而差异化又碍于和百货公司不同的盈利，所以就是通过购物中心百货化来找到差异的点，要么就是投入类似一个新的业态。不能只是经营一个实体的空间，要是经营一个企划平台，是一个资源整合、异业联盟的企划平台，这是购物中心差异化以后要出现的趋势。
大家可以想想如果作为里面的从业者你怎么样按部就班的落实，不要等到哪一天残酷的市场淘汰你的购物中心，让你的租户全部移到别人那里，你那个时候哭都来不及了。购物中心和百货公司不一样，百货公司是像丢在热水里的青蛙，购物中心是有可能瞬间遇到经营上很大的困难，因为很容易跳走，因为现在有大量的旧城改造，大量的城镇化，很容易会有新的购物中心撞击你原来的租金收益水平，你会突然之间失去经营的灵魂。购物中心要更深层的开始做准备。资金上要有准备、人才上也要有准备，因为你一定要相信过去的购物中心的经营方式所需要的人和现在要迎接新的挑战所需要的人是不一样的。同时后勤管理的价值观，不能再以租金为主了。我深深的相信这是一个时代的要求，就像百货公司要面临电商的挑战，购物中心也要开始遇到挑战，而唯一的路就是要选择走新的路，而这条新的路不能只是一个渠道经营的整合者，要经营一个事业，是真正要经营这个事业了，不能就管施工营造、财务调度、物业管理，要扩大经营能力。我们深深的相信万达的困境即将要发生，因为再也不能用连锁化的方式来追求规模经营，万达成立了商学院，万达开始要投资自己做电影院，他就是从一个地产商转进了一个经营者、某一个特定事业经营者的角色。万达的王董事长有一句话“凡是卖商铺的都不叫商业地产”。购物中心要差异化，是各个购物中心经过经营的努力、定位的努力主动创造出来的，这样的理解会慢慢的让现在不理解的老板和总经理残酷的修整自己的脑袋。
关于差异化我大致进行了归纳：
1、渠道创新。
2、营销创新。
3、决策科技的创新，主要是大数据。大数据真正最大的困难在哪里?真正的困难是国家法律上对于个人隐私的保护，比如说我今天已经和丁老师认识了，我已经直接和他有社交的往来，我已经从社交网站里知道了他的儿子叫什么名字、长什么样子，然后自动地在我的眼镜里面浮现出来了重要的信息，然后提示我如何跟他聊天。包括谁都在判断你、分析你，会判断你下个月月经来的时候会特别想买什么样的书，那个时候你觉得这个世界是不是很恐怖。透过大数据分析再来决定在经营上要做什么。你是活在千万人的眼睛之下过日子，你真的愿意让你的手机和所有的事都绑在一起吗，愿意让做生意的人把每一个客人都捆绑一起吗?生意要做、日子也要过，社会的进步不是靠零售商的价值来判断。
4、服务技术的创新。各位可以很轻易的找到这样的服务商来帮助你的购物中心做到这些。
5、主题创新。我们现在研究的是电影商业，最重要的是做云端的智慧平台。儿童商业，这也是很多购物中心和开发商做的事，购物中心已经进入到感性商业的设计空间，这里面有儿童的教育、儿童的商品、儿童的学习、儿童的欢乐、儿童的餐饮等等。
以上是我分享给各位的观点，感谢大家的聆听，希望对大家有一些帮助，谢谢!
以下是演讲内容：
来到武汉会场的各位亲爱的朋友大家下午好!在接下来的一个多小时里，我们谈起来的内容希望是以前我没有准备到，在大脑里突然迸发出来的想法。我51岁创业，放弃了职业经理人的生涯，重新做了一个新的商业概念公司，现在正在起步。今天这一个多小时的时间，希望我能够给大家带来一些帮助，不管是在观念上还是实际上工作中的帮助。
这次的时间还比较充分，所以我就可以放缓步调跟大家介绍一下自己。我博士学位，到美国发表了国际学术论文，但是我掉进了地产这样一个行业，在台湾做地产不是什么体面的行业，都是做完了就离开。从做企业的角度来说，不管这个案子做得如何的辉煌、做得如何的好，房子卖完了，你就需要从另外一个地方，从零开始，至于那个案子能不能像前一个案子那么好，往往是不能保证的。
我很年轻的时候，台湾有些行业叫做入门容易，成型难;有些行业是进去很难，但是进去以后就比较好混，百货这个行业就是属于谁都可以进去，学兽医的、学化工的、在实验室里的人都可以做商业地产，但是要做得非常的专业，要做得很内行，让大家都公认你是里面的高手，这个是很困难的，不管是地产、还是百货业。不小心就掉进了这个行业，在这个行业里折腾了几十年，我1992年到祖国大陆工作，一直在这个行业里面算是比较独特的人，因为这个行业里面很少念到这样的学位，还可以撑这么久。
我现在的主要兴趣还是在讲“道”，不知道下午一个多小时是否能让大家觉得这个时间花得很有价值，但是我全力以赴，尽量把我能够带给大家的观念和想法为各位分享。我的资历比较特别，因为我是横跨地产和零售的人，我是到日本去在所谓的国家研究单位，到香港专门研究房地产、商业、大集团、购物中心的工作，因为以前老板的栽培和一些缘份，我也不是光做零售和商业，在以前的集团里面我负责做度假村、城市俱乐部(里面有游泳池、卖会员证)，一直到后来跟祖国大陆的零售业结下无法分割的缘份。我曾经在武汉广场担任过总经理，武汉算是我的第二故乡，我与武汉市有很深的缘份，我很喜欢、很热爱武汉，所以今天在这个地方能够有机会回到武汉来做演讲，我是非常高兴的。
今天我要谈的是购物中心如何差异化，这其实是在二三十年前我们就要回答的问题。我早期是在太平洋百货集团担任总经理。我这样的背景是如何看待中国今天的购物中心，购物中心能否打赢百货公司，购物中心如果一定要讲差异化，现在能做什么?以后会是什么方向?我今天用简短的时间跟大家谈一下。
曾经的群光广场就是要做购物中心，做投资、运营、开发三合一的经营兼地产事业。在九十年代时，国内的百货公司其实从外国人的角度不是百货公司，就是一个面向社会大众的商场，但是在那个时候百货公司跟购物中心之间的定义是非常模糊的。发展到第二阶段是百货公司、购物中心和量贩店、超市开始让大家明白，大家知道购物中心、量贩店、百货公司都是三种不同的行业，需要不同的总经理。到了今天，我们等于是走进了第三个阶段，因为电商和百货公司经营上不够好，因为购物中心吸引了庞大的资金，现在开始出现了一种状态，这就是百货公司到底能做吗?百货公司是不是就要没落了?购物中心是不是要崛起了?购物中心是不是绝对是品牌呢?相对于百货公司更好的合作对象呢?据说成都瞬间要增加购物中心100多个，购物中心到底会成为什么样?包括我在内都很痛苦，因为每一个人都可以看几十条非常专业的信息。
如果大家就是想了解一些说法根本不需要到现场来，因为微信上面就可以看到，每天看十条和商业地产、购物中心有关系的微信，你基本上就能够得到很多的见解。其实中国现在的状况是很有问题的，我们讲新媒体形态的营销，这些都非常的重要，但是大家沉静的想一想，一个很好的商业是强调追求美好生活的，如果是追求美好生活，就不应该是这么浮躁的，应该是“慢生活”，这是一个很基础的层次，在这个基础的情况下我们谈大数据、我们谈全渠道零售、我们谈线上线下，到底什么才是商业的王道?什么才是做购物中心的代表?各种论述、各自表述都非常多样的时候，我们要来谈购物中心如何差异化还是要从头开始。
百货公司在中国现在到底是一个什么状况?在我的记忆当中，我得到的专业训练是这样的，譬如说日本的百货公司有七八百家，他们从一开始的一百个店、三百个店发展到一千个店以后再退回到七百多家，然后稳定的有这么多的数量。中国现在的状况是如何呢?是不是我们也在走别人国家的路。我们国家有两三条不同系统的购物中心，有上海帮的、北京帮的，有各种不同购物中心的系统。现在商业的问题是什么?我们称为零售行业，中国的百货零售业现在是要面临衰退了，因为两个关键：第一，有钱愿意投资的老板，不管他是个人或者是机构，他们现在不太投传统的百货公司，今天如果我是一位创业者，我以前能开群光广场、我能开武汉广场、我能做台湾太平洋，今天我也来做一个某某百货公司，然后找一个投资人，现在是非常难找得到。第二，优秀的年轻人，大学毕业生现在在谈创业，很多中小企业在帮助大学生创业，纯粹的百货购物中心现在有年轻人愿意投的非常少。
从人才和资金的角度来看，这个行业是不太能够快速发展的。原因有几点，现在甲方和乙方的关系变了，以前是甲方很牛，现在是优秀的经营资源和品牌是强势的，所有的甲方都要跟购物中心交朋友，要让他们觉得我这边是值得你来合作的，大的局势是在翻转的。因为现在有万达系统发起的猎头战争，使得高管的薪水跳升，原来一个总经理，年轻的二三十万可以搞定，现在都是几百万了，这里面就会有不对称性，这个是从劳力成本的角度来看。薪水低没有办法吸引优秀的人才，人才因为大量的商业攻击，薪资又猛增，两级不太协调的情况严重的不利于这个行业的发展。不管是购物中心、百货公司，国际上的惯例应该是1：1.5至1：1.8，现在中国的状况是大部分的商业星期一到星期四和星期六对比，在我的理解里面可以跳绳到1：2.5—1：2.6，这是什么意思呢?平常一天做一百万，假日做二百五万，如果搞一个大促，连续两天不打烊，夜间不睡觉，或者是三天的大促，满百送百，满多少送多少类似这样的活动，可以把业绩从原来一天两三百万，突然一天可以冲到七千多万，我非常得意的宣传，你看我这家百货公司的动员力有多强，其实也是这个行业的伤害，这对于企业、员工、顾客、供应商都是不太好的事情，但是因为我们社会都非常的浮躁，整个社会都求快、求功利，不是求很深沉的东西，大家对这件事情觉得习以为常，没有任何人从深刻的角度来看待这件事。
招商，这件事情和购物中心也有一点关系，在座的年轻人投资到这个行业里第一件事要做的肯定是招商，可是这个行业不是这样的，购物中心是地产商，百货公司才是零售商，购物中心我不认为是零售商，购物中心从头到尾就是一个地产商，这是我的理解。其他的国家，美国的上市公司、欧洲零售业的报表都可以看得到，他们的毛利率很高，而他们的经营思维是以商品为主的，可是在座各位跟我一样，我们在从事实体的行业里面，脑袋里面装着的就是这个行业一平米装修多少钱，从一平米的几千块到一平米的几万块，但是大家不要忘记，我们用一个很简单的判断来看，豪宅的别墅一平米要装多少钱，这里面有一个基本观念，家装的精细永远是高于公共场所的装修，如果家装的一平米只需要一万块，请问商装为什么一平米要接近十万，到底装的是什么?在我们谈购物中心要怎么差异化前，我们的思绪先要从这个很基本的点来看。
商品定价倍率浮夸不实，这个事情是谁都知道的秘密，得到超常规利润的时代已经过去了，现在老百姓长知识了，顾客长知识了。在二十几年前，我去接受专业的训练，在台湾那么小的地方，几乎和中国的经济无法比拟的小市场，国产衣服定价的倍率大概是在1：4.5，如果是进口的，进口的定价倍率是1：2.8，如果跳到2.8以下是会死掉的，你定在3.6以上谁都会说你黑心，因为消费者不会接受你，百货公司的决策主管看到你这样的定价倍率是拒绝让你进场的，但是祖国大陆的商业就是这么几年的时间里，定价倍率有的到了1：20，电商让消费者心情反弹，影响了很多品牌的发展。
我认为的伟大商业的几个追求：
第一，商业、空间和人员的联合。我觉得在中国百货中心和购物中心的成长空间还是很大的，现在购物中心和百货公司的困难是非常正面的事情，因为它逼着大家要开始做更深的经营。什么叫差异化?你想找到跟其他的竞争者不太一样的地方。我觉得现在的商业是各方面的人都在进步，出国的频率多了就会了解得越来越多，就会追求更多的东西。所以购物中心和百货公司都是一样的，更深刻、更细腻的经营才会得到市场上的认可。
第二，努力追求美好生活的提案人。现在连卖菜的、卖肉的都在强调提倡美好生活提案，更何况我们是一个全面性的购物中心，我始终认为做商业一定要有一些科技和人文上的关怀，所以要与时俱进的用新的科技来做经营，要对人越来越尊重，包括对现场的工作人员，不管你是做物业管理或者是销售，更多人性上的关怀，这是时代的趋势。
购物中心如何形成差异化呢?
第一，我想表达的是大家在追求购物中心差异化时还是从基本的工作开始，所以购物中心能不能差异化是体现在怎么执行的过程中，购物中心和传统的百货公司有什么差别呢?购物中心是叫做首战即决战，在筹备的过程中就决定了购物中心的成败。但是百货公司在筹备阶段有可能只能看到30%左右的成功，因为百货公司投入了大量的资金在经营的部分，可是购物中心强调有一个好的物业、强调好的公共空间，强调一个非常舒适安全的环境，透过好的建筑师、好的结构师的配合、好的景观设计师、内装修设计师等等，包括财务的安排。任何一个以百货经营形态为主的可能要靠经营的这个阶段来掌握他的成功。购物中心要追求差异化在什么时候开始?肯定就是在筹备阶段就要有很强大、很清晰、关键性的投入，百货公司的差异化可以在经营的过程中边走边看然后不断的调整，购物中心就不行，购物中心在筹建的阶段就要积极的回答和布局差异化的问题。
第二，购物中心比较难的是对商业规律的认识和尊重。购物中心比较偏地产，购物中心里面的总经理大部分都是财务、物业、地产这一块，他们都不是商品的专家，但是很可能是建筑的专家、工程的专家、是物业管理的专家、是财务的专家。我们在做购物中心差异化的时候，比较大的问题是整个购物中心的筹备团队里面的核心成员和决策成员对商业规律的认识和尊重。
第三，资金的准备是否足够。老板不断告诉我们要差异化，他不希望他的购物中心没有特色，因为要有特色就得差异化，问题是差异化怎么来，我有一个很直白的见解，差异化就等同于要多一点钱，因为你要差异化就代表你要找一些特别的经营资源，差异化你得要有创新，可是创新是需要代价的，想要差异化其实和资金的准备还是有很大的关系。
购物中心的差异化来自于商品组合的差异化、来自于营销企划手法的差异化等等，但是商品是最基本的，客人是因为你的商品和服务而来。大家都吃面包，在这个行业里面最有名的面包店，有日本的、韩国的、新加坡的、台湾的，请问购物中心要做差异化，这些面包店该选谁，你如果对他们的了解不够深刻，你怎么知道从什么标准和什么角度来选择呢?
购物中心的差异化有几个地方，地点的差异化、建筑的差异化、商品的差异化、服务差异化、营销企划的差异化，这都是差异化的来源，但是不要忘记了这些差异化都是靠人去做的，请问购物中心在做差异化最大的短板是什么，那就是在经营管理上没有充分的人力，购物中心这个行业的基本特征是公司里面的专业人员就是财务、物业管理、公关企划这三种核心人才。纯粹租赁为主的购物中心就是这三种人。
我拿在武汉广场学习的经验和大家分享，我在商业经营的领域里面参与了很多的公司，一般来讲是有招商部、业务部、现场管理部、运营部、营业部、销售管理部等等。我从台湾到大陆工作这么久，在学习日本、美国、香港其他领域经营管理的事务，我理解到的分类分的最细的，全国就是我曾经工作过的武商集团的武汉广场，楼层面积六万平方米，一年可以做三十几亿的百货公司，当然形态是以整合性的经营为主，武汉广场这个模式是全国独一无二的，我所见过的唯一一个商业经营体是三权分立，而不是财权三合一，或者是一对一和两个双头马车的并行。品类长比较像是专柜部或者是营业部，区域长是管现场的，就好象我们打篮球一样，区域防守制。战略长就是有经营的眼光、有生意的眼光，知道要找什么人来合作，引进什么样的品牌、卖什么商品、走什么风格，有一种远见，商业的经营就是靠这三个角色。
购物中心要求差异化，在经营组织上要怎么去布局来呼应你要的差异化，这也是我们在实际的执行过程中，作为领导者、作为老板必须要回答的问题。但是偏偏在购物中心，在中国的购物中心里可以收到很多的租金，但是我们也希望通过经营的手段来增加商铺的租金。请问购物中心要努力经营做差异化的时候，运作的部门组织是什么?你会找到三角作战的布局关系。什么样的部门组织跟购物中心有什么差异化，能不能做到差异化，中间有很直接的关系。
一个好的购物中心要提供很好的商品和服务给客人，你肯定要有一个有远见的人来决定应该和谁合作，决定了和谁合作，这就像国家宏观调控经济的增速，不能太快、也不能太慢，其实购物中心在谈租金和成长目标的时候也是这样的，因为购物中心的租金如果成长得太快，有可能就会容易把优秀的租客赶走了，商场就会进入一个恶性的循环，但是你的租金不成长，我们经营赌场就是希望赌场里面很多人进来，这些人赌得很快乐，不管赚到的是钱，还是赚到一种亢奋的状态，我们都觉得很满意。每一个家都需要有一个很好的妈妈，或者是每一个家都需要有很好的姐姐，要照顾家里所有的细节，打点一切的事务，这个叫做现场的经营。购物中心能透过经营的管理和角色的扮演来掌握差异化的程度有多少?我们要谈购物中心如何差异化，一定要先有这样的反省。
我们有一个很特别的体制，这也是中国的状况，美国发展那么久，美国的购物中心比较有名的也就是那么几个系统，不像我们中国，因为地大物大，整个商业的发展是这么的快速、这么的热血沸腾，谁都想赚钱，谁都想开商场，我们做一些深入的思考，做跨国的理解时，我们就会想到其实国内的购物中心很多开始复制，谁都想做万达。万达就是连锁化、标准化，万达如何做购物中心的差异化?在这样的理解之下，我的想法是一个好的购物中心连锁经营管理的体制，如果你还想在这一个购物中心里面能够做差异化，这代表上级能够授权下级做差异化吗?上级喜欢下级做差异化吗?下级的差异化是被鼓励的吗?还是无形之中被设了很多的门槛造成他们不敢差异化?这里面就会涉及到中央的总部和地方分布，就像万象城，我个人认为是国内做得最好的。购物中心要怎么差异化?中央和地方的集权或分权其实也会深刻的影响购物中心差异化的路。中央总部应该做些什么事情，地方分布应该做什么事情，这些都会影响购物中心要怎么做差异化。中国大陆以后出现连锁化的购物中心的状况会越来越多，因为谁都在做购物中心。但是他们怎么做购物中心其实没有那么简单的，因为公司也会像人一样会有人的惯性，所以组织惯性会使得万达要做差异化的购物中心也是极为困难的。因为在总部和地方分布中间，怎么去规划一个购物中心其实常常充满很多不可预见的问题，这个很难在今天说得太细。
购物中心要做经营性的差异化时也会面临一些问题，购物中心要透过合作者做差异化时先天上会遇到很多的问题，这也是我想和大家讲到的地方，购物中心要做差异化的困难的地方是他有很多基本的盲点，因为租赁合同中全部不可能约束到我现在整理出来的所有问题。如果购物中心尝试在经营的作为上产生一些差异化是很难做到的，除非购物中心百货化，因为购物中心百货化才有可能掌握这些点，透过这些点来做差异化。购物中心要谈差异化其实不是那么容易的，我刚才说的这些先天上的一些盲点，或者是叫做限制，基本上让购物中心要追求差异化能够有的作为到底在哪里呢?
我们可以做一个总结，这是我个人对最近这几年的总结，以前我们的百货公司和购物中心是靠控制成本、靠的是不断的开店，因为开店就有成长，可以增加营收，可是新的商业总结下来有四点，到底要做什么差异化，总的来讲我认为有几点：
第一，艺术文化自然的铺垫及附加。
第二，线上线下的虚实互补。
第三，异业联盟及资源整合。
第四，跨界创新。
这是我提供给各位的寻找差异化的方向。关于第三点重点说一下，购物中心不再是一个购物中心，购物中心不再是一个服务、买卖的集中空间，新兴势力即将出现。
从百货公司到购物中心，到一个更新形态的购物中心如何形成差异化是我们今天要谈的主题。我们先从百货来看，传统的购物中心的做法是，特定品牌的托管经营。百货公司是很多特定品牌的托管中心，百货公司里面找了200个厂商进来，其实我就是做200个厂商的大托管，只是我的抽成率达到20%或者是更高。因为你不是代理，你自己不买货，你没有什么投入，你一毛钱也没付，你就是付出你的关系、付出你的心血，而且房子还是你盖的，所以你能够抽20%左右。你就是等于在做托管的生意，你还要盖房子，每天把水电开好送给他经营。购物中心在做什么?如果我们没有一个很清晰的理解，这里面就是给自己一个不可能完成的任务。要做一个更出色的购物中心，不能只做托管，不能只做租赁，不能只做展销。如果购物中心只做租赁和展销，盈利模式一定会越来越困难。
购物中心要介入一个新的行业，通常是这六大行业，精品超市、设计师时尚酒店、多品牌复合概念店、儿童体验服务式业种、餐饮业种、娱乐休闲式业种。因为酒店除了前台的订房系统的复杂之外，基本上也是一个服务业。复合概念店，这个模式也一定会出现。儿童体验服务式业种，现在已经有非常多讨论。购物中心血流成河的竞争即将在这几年看到，一定会有差异化的需要，而差异化又碍于和百货公司不同的盈利，所以就是通过购物中心百货化来找到差异的点，要么就是投入类似一个新的业态。不能只是经营一个实体的空间，要是经营一个企划平台，是一个资源整合、异业联盟的企划平台，这是购物中心差异化以后要出现的趋势。
大家可以想想如果作为里面的从业者你怎么样按部就班的落实，不要等到哪一天残酷的市场淘汰你的购物中心，让你的租户全部移到别人那里，你那个时候哭都来不及了。购物中心和百货公司不一样，百货公司是像丢在热水里的青蛙，购物中心是有可能瞬间遇到经营上很大的困难，因为很容易跳走，因为现在有大量的旧城改造，大量的城镇化，很容易会有新的购物中心撞击你原来的租金收益水平，你会突然之间失去经营的灵魂。购物中心要更深层的开始做准备。资金上要有准备、人才上也要有准备，因为你一定要相信过去的购物中心的经营方式所需要的人和现在要迎接新的挑战所需要的人是不一样的。同时后勤管理的价值观，不能再以租金为主了。我深深的相信这是一个时代的要求，就像百货公司要面临电商的挑战，购物中心也要开始遇到挑战，而唯一的路就是要选择走新的路，而这条新的路不能只是一个渠道经营的整合者，要经营一个事业，是真正要经营这个事业了，不能就管施工营造、财务调度、物业管理，要扩大经营能力。我们深深的相信万达的困境即将要发生，因为再也不能用连锁化的方式来追求规模经营，万达成立了商学院，万达开始要投资自己做电影院，他就是从一个地产商转进了一个经营者、某一个特定事业经营者的角色。万达的王董事长有一句话“凡是卖商铺的都不叫商业地产”。购物中心要差异化，是各个购物中心经过经营的努力、定位的努力主动创造出来的，这样的理解会慢慢的让现在不理解的老板和总经理残酷的修整自己的脑袋。
关于差异化我大致进行了归纳：
1、渠道创新。
2、营销创新。
3、决策科技的创新，主要是大数据。大数据真正最大的困难在哪里?真正的困难是国家法律上对于个人隐私的保护，比如说我今天已经和丁老师认识了，我已经直接和他有社交的往来，我已经从社交网站里知道了他的儿子叫什么名字、长什么样子，然后自动地在我的眼镜里面浮现出来了重要的信息，然后提示我如何跟他聊天。包括谁都在判断你、分析你，会判断你下个月月经来的时候会特别想买什么样的书，那个时候你觉得这个世界是不是很恐怖。透过大数据分析再来决定在经营上要做什么。你是活在千万人的眼睛之下过日子，你真的愿意让你的手机和所有的事都绑在一起吗，愿意让做生意的人把每一个客人都捆绑一起吗?生意要做、日子也要过，社会的进步不是靠零售商的价值来判断。
4、服务技术的创新。各位可以很轻易的找到这样的服务商来帮助你的购物中心做到这些。
5、主题创新。我们现在研究的是电影商业，最重要的是做云端的智慧平台。儿童商业，这也是很多购物中心和开发商做的事，购物中心已经进入到感性商业的设计空间，这里面有儿童的教育、儿童的商品、儿童的学习、儿童的欢乐、儿童的餐饮等等。
以上是我分享给各位的观点，感谢大家的聆听，希望对大家有一些帮助，谢谢!
沒有留言:
張貼留言