2014年4月14日 星期一

百貨零售廣場

每周一,徐重仁談經營管理

徐重仁:延伸核心能力與價值,發展六次方產業,夠讓企業擴展利潤空間。
發展「六次方」的經營模式
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從製造業到服務業,「六次方產業」 模式愈來愈流行。
未來產業的改變,特別是在服務業,應該是轉向「六次方產業」,也就是一級產業加二級產業加三級產業。其中一級產業指的是原料生產,二級指的是製造生產,三級指的是通路銷售服務。
例如,一位酪農原來生產牛奶給牛奶公司加工,他是賺牛奶的錢。但他如果轉變成做起司蛋糕、甜點,甚至開麵包店、咖啡店,就變成一個六次方產業。
【發展一條龍的作業模式】
這是一種「核心價值的延伸」。
延伸核心能力與價值,發展六次方產業,能夠讓企業擴展利潤空間。
現在大部份的經營成本如房租、人力費用都不斷墊高,消費者又要求東西又便宜又好,企業的利潤愈來愈少。當然企業也可以盡量擠壓,降低成本,但長期壓榨廠商也不可能,因為他們也要生存。
但如果延伸核心價值,如原來跟麵包工廠買麵包的超商可以賺到三成毛利;改成自己開工廠生產麵包後,利潤空間就可能到六、七成,甚至還可以賣給別人,就可以保持豐厚利潤。
過去食材、製造、批發、零售的分段,已經開始崩盤、轉變。在發展六次方產業時,製造可以延伸核心價值到服務、通路。服務業也可以延伸價值到製造,甚至原料管控。
例如在北海道有一家超過一千店的便利商店叫做Seco Mart,在當地很有競爭力。他們有廚房,販售現場調理的便當,雖然不是全部現場做,但如牛丼,他們在現場把飯加上配料,消費者就感受像是現做出來的。
他們為什麼能做到這一點?因為他們收購了一些做不下去的食材工廠。他們也買下做不下去的牛奶公司,牛奶從製造到配送到店,都變成是自己的品牌。
日本還有許多餐廳或超市經營農場的例子,許多廠商也會去掌控生產原料的農地。例如做蘋果汁的擁有自己的蘋果園等。這除了能掌握價格與利潤外,品質也能因此得到比較好的保障。
不只食品,其他產業也有類似的情況。如美國的Gap、Old Navy都走一條龍的路,從找材質、設計、生產、通路等,都是自己做。後來東方企業如優衣庫(Uniqlo)、宜得利家居(Nitori)等,也走這條路。
【延伸本業 開拓市場】
延伸核心價值還能開拓市場。
尤其在發展新事業時,企業一定要知道:我基本的客戶是誰?能支撐我基本生存條件需要多少客戶?這些客戶哪裡來?
於是,有許多飼料廠也養雞、養豬,確保飼料的後端銷售;百事可樂則曾是併購了肯德基、Taco Bell等外食產業,增加自己飲料銷售的通路。(註:現肯德基、Taco Bell等已獨立為百勝公司,但店內仍銷售百事可樂)
又如Duskin(樂清)原來是做家庭用的地墊、拖把的,但在日本,他們開很多餐廳,鋪上他們的地墊。他們引進台灣的時候,我也讓他們在每家7-Eleven鋪上地墊,超商員工的制服也交給他們清洗燙平,最後,連空調的清洗也請他們做。
另外一個有趣的例子是龜甲萬醬油。當他們要進軍美國市場的時候,一開始想到的方法,是到每個日本料理店、中式餐廳去賣醬油。
但賣產品之外,他還想辦法讓附加價值延伸,提供餐廳需要的各種素材,從醬油、辣椒醬等各種醬料,到各種食材的供應等,最後在美國成立「Japan Food」公司,透過這個方式來賣醬油。
【了解自己的核心競爭力】
講起來,企業就是功力要愈練愈強。經營事業就是一條不歸路。
譬如有的通路之前只會賣東西,批來就賣,但這樣沒有辦法活下去,於是產生所謂「PV」(private brand)自有品牌商品,廣告物流等費用都能節省下來,讓毛利加大。
這概念也會隨著時代改變,自有商品現在不只做低價商品,更往高價格、更有附加價值的商品移動。因此,商機是存在在企業核心價值周邊的。
要抓住機會,很重要的是要知道自己的核心優勢在哪裡,知道自己能夠做的。例如如果企業是有很好的原料如油脂、麵粉,那或許可以去做麵包店。其中的關鍵,還是回到顧客與市場的需求,要怎樣讓消費者覺得:你跟別人不一樣?
延伸核心價值和多角化不同,因為延展核心價值的過程中,並沒有偏離核心事業,只是想出別的方法來做。
這個過程中,經營者要有決心,第二要把人力組合起來,做好所有的研究準備。就如當時我們要做康是美時,我們也都不會,我就找幾個人去研究日本、美國怎麼做,從無到有,反覆嘗試,不斷調整、修正。延伸核心價值,也不可能一下子就成功。

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